Wenn Krankenhäuser in KI-Software investieren, stehen häufig Fragen der technischen Machbarkeit und betriebswirtschaftliche Kennzahlen im Vordergrund. Doch für den Erfolg oder das Scheitern dieser Investitionen ist wesentlich eine Akteursgruppe entscheidend, die bei der Beschaffung und Implementation oft zu wenig Beachtung findet: die ärztlichen Führungskräfte.
Klinikdirektor:innen, Chefärzte und Chefärztinnen und ärztliche Bereichsleitungen sind nicht nur für das Patientenwohl in der klinischen Versorgung verantwortlich – sie prägen maßgeblich, ob und wie innovative KI-Tools und neue Rahmen setzende Krankenhausinformationssysteme im Versorgungsalltag ihrer Kliniken tatsächlich ankommen.
KI-Investitionen: Mitgestaltung von Anfang an
Die Beschaffung von KI-Software und deren Implementation im Klinikum umfasst weit mehr als den Kauf von Softwarelizenzen. Die Nutzung klinischer Patientendaten für die Prädiktion von Erkrankungsverläufen, eine durch KI zielgenauere ärztliche Diagnostik, verbesserte klinikinterne Kapazitätssteuerungen und automatisierte Administrationsprozesse (z. B. durch den Einsatz von AI agents) erfordern erheblichen Anpassungsaufwand.
Eine vollständige Investitionsrechnung, die neben Beschaffungskosten und jährlichen Betriebskosten auch den Implementationsaufwand (Schulungsaufwand, Testläufe, interdisziplinäre Umsetzungsteams, IT Legacy-Management, temporär notwendige Doppelarbeiten der beteiligten Berufsgruppen) berücksichtigt, führt zu einer realistischen Total Cost of Ownership (TCO)-Betrachtung. Schnell wird erkennbar, dass der Aufwand für den Einsatz neuer KI-basierter KIS-Software zumeist weit über die reinen Lizenz- und Schulungskosten hinausgeht.
Für ärztliche Führungskräfte bedeutet das: Sie sollten frühzeitig in die Investitionsplanung zur Neugestaltung bzw. Neuintegration dieser klinischen IT-Tools einbezogen werden. Denn sie können beurteilen, welche klinischen Use Cases tatsächlich versorgungsrelevant sind, welche Datenqualität in ihren Abteilungen vorliegt und wo das sogenannte Produktivitätsparadoxon – also der Zeitaufwand für die Überprüfung von KI-Ergebnissen – den erwarteten Effizienzgewinn zu schmälern droht.
Klinikkultur als Akzeptanzfaktor – und das ärztliche Vorbild
Die Unternehmenskultur des Krankenhauses wird zu einem immateriellen Erfolgsfaktor für jede KI-Einführung im Klinikbetrieb. Die Bereitschaft der Belegschaft, neue digitale Werkzeuge im Arbeitsalltag einzusetzen, hängt entscheidend vom Betriebsklima und von psychologischer Sicherheit ab. Wenn Beschäftigte befürchten, dass Effizienzgewinne vor allem zu Personalabbau und steigendem Produktivitätsdruck führen, sinkt die Akzeptanz.
In Krankenhäusern haben ärztliche Führungspersonen eine besondere Hebelwirkung auf diese Kultur. Sie können fachliche Autoritäten und gleichzeitig führungsbezogen Identifikationsfiguren für ihre Teams sein. Wenn Chefärztinnen und -ärzte eine KI-gestützte klinische Entscheidungsunterstützung sichtbar nutzen und konstruktiv bewerten, sendet das ein starkes Signal an das gesamte Klinikteam.
Umgekehrt kann die offen geäußerte Skepsis einer ärztlichen Leitung ein Implementationsprojekt nachhaltig blockieren. Ärztliche Leitungen fungieren damit als kultureller Gatekeeper – ein Aspekt, der in vielen Projektplanungen unterschätzt wird.
Transformatives Management braucht ärztliche Mitgestaltung
Im Gegensatz zu punktuellen Verbesserungen, welche durch klassisches Change Management gesteuert werden könnten, ist der KI-Einsatz in der klinischen Patientenversorgung mit tiefgreifenden, strukturellen und kulturellen Veränderungen verbunden.
Solche Veränderungen machen ein transformatives Klinikmanagement unverzichtbar, wenn die Ziele des KI-Softwareeinsatzes über inkrementelle Prozessverbesserungen hinausgehen und bisherige Arbeitsabläufe vor ihrer Digitalisierung grundlegend analysiert und hinterfragt werden. Die Arbeitsteiligkeit des patientenbezogenen Versorgungsprozesses macht eine supraprofessionelle Zusammenarbeit zwischen IT, Pflege, Verwaltung und ärztlichem Dienst notwendig. Den ärztlichen Führungspersonen kommt hier eine wichtige Moderatorenrolle beim innerbetrieblichen Aufbau und der Weiterentwicklung des digitalen Versorgungsmanagements zu.
Ärztliche Führungskräfte sollten umfassend bei den Beschaffungsentscheidungen konsultiert werden und inhaltlich frühzeitig bei der Definition der KI-relevanten Use Cases mitwirken. Sie bringen das klinische und betriebliche Fachwissen ein, um zu beurteilen, ob ein klinisches KI-Tool die gewünschten Programmfunktionalitäten enthält, ob es ressourceneffizient einsetzbar ist und ob es die Werte und Behandlungsstandards der klinischen Patientenversorgung abbildet.
Gleiches gilt für die Berücksichtigung administrativer IT-Schnittstellen in der ärztlichen Alltagsroutine und die Anforderungen der IT-Spezialist:innen und Medizincontroller:innen. Auch sind Leitende Ärztinnen und Ärzte diejenigen, die ethische Fragestellungen des KI-Einsatzes in der Patientenversorgung benennen und ihre Verankerung in der Krankenhausgovernance fördern können.
Handlungsempfehlungen für Klinikleitungen und Projektverantwortliche
Im Kontext des transformativen Klinikmanagements lassen sich drei zentrale Empfehlungen für die Einbindung ärztlicher Führungskräfte ableiten:
- Ärztliche Leitungen sollten von Beginn an in KI-Investitionsentscheidungen eingebunden werden – nicht als Abnehmer fertiger Lösungen, sondern als Mitgestalter der klinischen Use Cases, der damit verbundenen klinischen Prozessorganisation und der Evaluationskriterien und Metriken zum KI-Einsatz und seinen Zielen.
- Ärztliche Führungspersonen benötigen häufig gezielte Weiterbildungen im Themenfeld digitaler Patientenversorgung (u. a. datenbasierte klinische Entscheidungsunterstützungssysteme, Kapazitäts- und Ressourcensteuerung, Telemedizin) und zur KI-Governance. Damit können sie ihre teilweise neue Rolle im digitalen Versorgungsmanagement ausfüllen.
- Die Geschäftsleitung des Krankenhauses sollte Governance-Strukturen schaffen, in denen die ärztliche Perspektive bezüglich Transparenz, Ethik und Versorgungsqualität auch bei IT-Beschaffungs- und Implementationsentscheidungen systematisch verankert ist. Die Medical Corporate Governance (MedCG) des Krankenhauses ist dann ein Katalysator für gut vorbereitete Beschaffungsentscheidungen und deren wirksame Umsetzung im Klinikum.
Ohne ärztliche Führungskräfte keine erfolgreiche Implementierung
Die Einführung von KI-basierter Software im Krankenhaus ist für die Klinikorganisation stets ein technischer und kultureller Transformationsprozess. Dieser Prozess gelingt nur, wenn ärztliche Führungspersonen ihn aktiv mittragen und damit zu verbindlichen Akteuren bei der massiven Weiterentwicklung bisher gewohnter Arbeitsroutinen werden.
Sie sind dann eine wichtige Brücke zwischen technologischer Innovation, klinischer Versorgungspraxis und kaufmännischen Investitionsentscheidungen. Ihre umfassende Einbindung ist keine „weiche“ Maßnahme allgemeiner Mitarbeitenden-Partizipation, sondern eine harte betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.
Denn sie entscheidet darüber, ob die KIS-Investition ihren geplanten Nutzen tatsächlich entfalten kann und mehrbelastungsintensive Implementationszeiträume vor Ort im Klinikalltag bewältigt werden. Es gilt sicherzustellen, dass ein vielversprechender und aufwendiger Innovationsimpuls nicht als teures, wirkungsloses und frustrierendes Pilotprojekt endet.
AUTOREN
Dr. sc. med. Dipl.-Kfm. (Univ.) Thomas Kapitza
Sachverständigenbüro Dr. Kapitza, Germering; Betriebswirtschaftlicher Sachverständiger (IHK), Wirtschaftsmediator (DE, CH) und Medizinethiker (Uni Zürich)
Kontakt: tk(at)thomaskapitza.de
Thomas Drews, MPH MBA
Ehem. Geschäftsführer bei H+ Bildung (Aarau) c/o H+ Nationaler Spitzenverband der Spitäler, Kliniken und Pflegeinstitutionen; Unternehmensentwick-ler und Veränderungs-berater im Gesundheits-sektor
Kontakt: t.drews(at)sunrise.ch